2016年2月18日22:17华兴G区16楼1620会议室，这是刚开假第四天。

投影仪的光在李峰的金丝眼镜上映出淡蓝色的光晕。

他盯着屏幕上蛛网密布的业务数据和流程，指尖在会议桌上敲出急促的节奏。

十七张面孔在阴影里浮动，键盘声和远程会议工具的电流声织成背景音。

直到赵坤的率先打破了沉默。

“3950个集成点，2.7万数据进出口，”赵坤的声音像绷紧的琴弦，“这不是解耦，是在拆炸弹。”

会议室里响起几声压抑的叹息。

在这鹏城的二月天里，不知道是因为刚好升温还是过于激动，赵坤的浅蓝色衬衫的腋下已被汗水洇出汗渍。

作为解决方案部部长的赵坤是一位专家型管理者，任何时候都充满干劲。

他在华兴集团IT部门工作了超过20年，负责过架构规划、应用开发与实施等各环节工作，对ERP系统有着深入的理解。

在“强渡大渡河”的实施计划里，他、罗俊涵和陈默三人达成一致的是应该有两个关键步骤。

第一步是“解耦”，把原厂ERP系统从几百个业务系统中剥离出来，理顺各种接口关系。

第二步才是“换芯”，开发新的ERP系统核心模块，并在全球200多家子公司里替换掉原系统。

这个方案也汇报了徐董，对方深表认同。

其实这个“渡河计划”，还面临着多座难以逾越的大山。

PDM（产品数据管理）、服务器、存储、数据库、操作系统等。

每一座大山的背后，都站着一个或几个美国IT巨头。

华兴曾经站在这些IT巨人的肩膀上，快速提升了全球化经营与管理能力。

现在，被迫走下巨人的肩膀，如何替换掉这些产品，还充满了迷雾。

不然郑总也不会亲自站台，更不会让徐平去挂帅。

实际上领导小组有过集体表决明确了总体目标的：面向未来打造云化、服务化的泛ERP架构，用3年时间完成新ERP主体建设，5年完成覆盖。

只是陈默自己想把这个时间节点往前再推一推。

此时李峰面前摊开的《ERP系统关联矩阵表》上，红色批注几乎淹没了整个表格。

这是过去三个月里，团队在老系统里踩过的第七个雷区。

而他的手指停在触控板上，似乎在思考着什么。

他记得去年11月陈默在星巴克递来的IT运维支撑部的架构图上，“桌面云和系统运维中心”的红框里，自己的名字足足被圈了三次。

李峰当然知道进入管理序列和五级部门主管的位置都是对方扔给自己的饼。

至于吃完了还有没有下一个就得看自己接下来的表现了。

此刻他敲下回车键，三张时间轴图表跃上屏幕。

“我们一直在用空间维度切割系统，”李峰的激光笔在“秒针系统”上划出红色轨迹，“但海关总署的案例证明，业务实时性才是解耦的核心标尺。”

“又是实时性！”总爱挑他刺的架构师王鹏的声音里带着不耐，“去年订单管理系统崩溃就是因为实时同步过载，你忘了？”